In che modo i leader affrontano le interruzioni? Crea nuove mappe

Contenuto

• La saggezza del Rinascimento sulla mappatura di nuovi mondi
• È ora di aggiornare le nostre narrazioni
• La cartografia come imperativo competitivo

Il mondo sempre ha senso. Ma non ha sempre senso a noi . Quello che vediamo dipende da come lo guardiamo. La sorpresa, un tema costante al giorno d'oggi nel C-suite, è un segno che qualunque prospettiva abbiamo usato per vedere il mondo non ci mostra più le cose per come sono realmente.

È quando il mondo smette di avere senso per noi che abbiamo bisogno di una nuova mappa del mondo, una nuova narrazione che rappresenti meglio la realtà. Ma inventarne uno e farlo aderire non è facile. Considera questo: all'inizio del 1500, Copernico ci ha insegnato che la Terra gira intorno al sole, non il contrario. Abbiamo convissuto con questa intuizione per 500 anni. Perché, allora, ci riuniamo ancora, diciamo, al Valentino Pier a Brooklyn per guardare il "tramonto"?

La realtà, come renderebbe chiara qualsiasi immagine dello stesso momento dallo spazio, è "earthspin". Noi, non il sole, stiamo viaggiando attraverso il cielo per trasformare il giorno in notte. Ma quella semplice verità secolare non è ancora penetrata nel nostro linguaggio. Non è ancora penetrato nel nostro pensiero. Ogni "alba" e "tramonto" dovrebbe essere un potente promemoria del fatto che le nostre narrazioni quotidiane possono deformare e distorcere la nostra capacità di vedere le cose come sono realmente.

Le nostre "mappe" del mondo esistono principalmente nella lingua, o narrativa, che usiamo per inquadrare concetti e questioni. Le parole sono solo le mappe mentali condivise che usiamo per navigare nel mondo. I leader immersi nella classica strategia aziendale possono essere scettici sul potere delle mappe mentali, o narrative, di plasmare la nostra comprensione di settori, problemi o priorità. Ma si consideri come la moltiplicazione delle informazioni abbia diminuito la capacità dei leader di articolare il mondo a se stessi, costringendoli spesso a diventare consumatori delle narrazioni di altre persone. Ad esempio, potremmo parlare di "interruzione" nei nostri settori perché questa è la narrativa che viene trasmessa, ma ciò che intendiamo quando lo usiamo rimane sfocato per noi stessi e per gli altri. Così sono anche le azioni che seguono.

Creazione di mappe (o mappe rifacimento ) è un'attività essenziale quando si guida un'organizzazione in tempi di rapidi cambiamenti. In tali periodi, i leader devono interrogare e aggiornare regolarmente le narrazioni attraverso le quali la loro organizzazione naviga. In caso contrario, le mappe che una volta guidavano l'organizzazione invece la intrappolano in visioni del mondo obsolete. Nascondono e distorcono, piuttosto che rivelare, i percorsi da percorrere.

Se, tuttavia, i leader curano la narrativa dell'organizzazione e aggiornano le loro mappe mentali, le loro organizzazioni saranno meglio attrezzate per evolversi insieme al mondo in rapida evoluzione che li circonda. Tale creazione di mappe allinea il giudizio e le intuizioni delle persone più strettamente con la realtà esterna in modi che generano domande e processi decisionali migliori; aiuta a identificare disallineamenti profondamente nascosti tra l'organizzazione e il suo ambiente; può trasformare in modo potente i comportamenti condivisi dei dipendenti.

La saggezza del Rinascimento sulla mappatura di nuovi mondi

In altri periodi di rapido cambiamento, la capacità di creare nuove mappe (cioè nuove narrazioni) separava coloro che si adattavano con successo agli eventi e modellavano gli eventi da coloro che erano paralizzati dal ritmo del cambiamento. Prendiamo il Rinascimento, un analogo momento di trasformazione guidato dalla "globalizzazione" (i viaggi di scoperta) e dalla "digitalizzazione" (la stampa di Gutenberg). Il modo in cui le persone hanno visto il presente - la loro narrativa - ha guidato i loro adattamenti e guidato le loro trasformazioni. Diamo un'occhiata a tre narrazioni riviste che hanno contribuito a definire quel tempo di scoperta e cambiamento.

Dalle mappe piatte ai globi. I primi costruttori di impero atlantici di successo, Spagna e Portogallo, passarono dal modellare il mondo piatto a modellarlo come sferico non perché improvvisamente scoprirono che il mondo era rotondo (l'Europa lo sapeva fin dai tempi dell'antica Grecia), ma per migliorare visualizzare domande aziendali cruciali. Gli oceani a est e ovest dell'Europa si erano entrambi dimostrati navigabili e nel 1494 il Trattato di Tordesillas tracciò un'unica linea verticale (attraverso quello che oggi è il Brasile) per dividere le terre oltre l'Europa tra i due paesi. Tutto ciò che si trovava a est della linea era del Portogallo; le terre a ovest erano di Spagna. Ma in quale territorio si trovavano le Isole delle Spezie economicamente significative (l'attuale Indonesia, dall'altra parte del globo)? E quale strada, est o ovest, era la via più breve per arrivarci? Visualizzare la Terra come una sfera ha aiutato a chiarire ea rispondere a queste domande strategiche.

Dall'arte sacra all'arte ispirata. L'arte medievale era piatta e stereotipata. Il suo scopo principale era religioso: raccontare una storia sacra. Il plagio era una pratica comune; l'innovazione era irriverente. L'invenzione della prospettiva lineare (che mostra la profondità su una tela piatta disegnando oggetti lontani più piccoli), oltre a nuove conoscenze in anatomia e scienze naturali, erano assenti dall'arte europea fino a quando Brunelleschi, Michelangelo, da Vinci e altri le convalidarono all'interno di un nuovo narrativa: Il lavoro dell'artista era catturare un frammento della creazione di Dio così come la vedeva. Questi artisti divennero famosi per opere che presentavano visioni del mondo sempre più realistiche, originali e secolari.

Dal lusso al mercato di massa. Johannes Gutenberg, che ha inventato la stampa negli anni Cinquanta del Quattrocento, ha concluso la sua vita in bancarotta. Perché? Perché i libri erano un lusso - utili a pochi, di proprietà di ancora meno - e l'economia della macchina da stampa di Gutenberg aveva senso solo in grandi tirature. Gutenberg ha lottato per trovare libri che richiedessero una produzione di massa. Ma nel tempo, la nuova tecnologia di stampa ha contribuito a cambiare le idee delle persone sui libri e lo scopo che potevano servire. Nel 1520, quando Martin Lutero ordinò a tutti i laici di leggere la Bibbia come un modo per prendersi cura della propria anima, i libri stavano diventando il nuovo mezzo in cui le idee raggiungevano il pubblico di massa. In effetti, la Bibbia da allora è stata stampata da cinque a sei miliardi di volte e continua a crescere.

È ora di aggiornare le nostre narrazioni

Per tenere il passo con un mondo in rapida evoluzione, gli europei durante il Rinascimento hanno completamente rifatto molte delle loro mappe mentali. Oggi, anche molti dei nostri hanno bisogno di essere rifatti. Ecco tre esempi di narrazioni / mappe obsolete ampiamente utilizzate oggi la cui revisione potrebbe accelerare la capacità delle organizzazioni di adattarsi e liberare la creatività.

Dall'infrastruttura all'infrastruttura. Cos'è l'infrastruttura? Letteralmente, è la struttura che si trova sotto. La parola "infrastruttura" in inglese risale al 1880, alla seconda rivoluzione industriale (cioè l'avvento della produzione di massa). Il modo in cui il termine è stato a lungo utilizzato prevede un'industria che è stabile, permanente e fissa, qualcosa che è alla base dell'attività sociale ed economica impegnata che tutto si svolge al di sopra di esso. Quella era una narrazione accurata, una volta. L'idea era che i costruttori / operatori / produttori di dispositivi abilitanti di massa (come le reti elettriche) fossero separati dagli utenti.

Ma questo è l'opposto del futuro articolato oggi - da dirigenti di elettricità, acqua, trasporti e altri settori - di modelli di business che operano sempre più all'interno e tra tutti i tipi di transazione. L'infrastruttura viene sempre più concepita come una piattaforma che, come le piattaforme nell'economia digitale, offusca la divisione tra produttori e utenti e consente usi che potrebbero essere completamente imprevisti dai costruttori di reti. Se tutto ciò che i funzionari eletti, i consumatori o i dipendenti sanno di un determinato settore è che coinvolge "infrastrutture", allora non hanno la consapevolezza di essere un buon partner in queste trasformazioni.

"Interstructure" cattura più da vicino i modelli che stanno emergendo in questi settori. Le reti elettriche intelligenti consentono alle aziende e ai privati ​​di creare, scambiare e arbitrare elettricità con le proprie risorse di generazione e stoccaggio collegate alla rete. I proprietari di diritti di passaggio, dai servizi idrici alle compagnie ferroviarie, possono consentire flussi di veicoli autonomi e droni lungo rotte di trasporto privato che non sono in conflitto con il traffico pubblico. I proprietari di strutture fisiche di ogni tipo, dai parcheggi ai magazzini alle soffitte, consentiranno flussi di materiale autonomi fornendo i siti di sosta e di ricarica.

Dal pensiero meccanico a quello biologico. Come descrive Danny Hillis nel Journal of Design and Science , "L'Illuminismo è morto, lunga vita al Entanglement." L'Età dell'Illuminismo era caratterizzata da linearità e prevedibilità. Era un mondo in cui le relazioni causali erano evidenti, la legge di Moore non aveva ancora accelerato il ritmo del cambiamento e i sistemi economici e sociali non erano ancora intrecciati in modo intricato. Ma ora, come risultato dei progressi tecnologici e scientifici e dell'ascesa della globalizzazione, il mondo è costituito da diversi sistemi adattivi complessi grandi e piccoli, che sono altamente intrecciati. Mentre prima eravamo in grado di utilizzare una narrazione di linearità e meccanica per spiegare il mondo, ora abbiamo bisogno di una narrazione ispirata al sistema biologico e ad altri sistemi naturali. Il pensiero biologico non è lineare. Invece, come hanno scritto Martin Reeves e altri, è disordinato. Si concentra sulla sperimentazione piuttosto che sulla gestione di un processo per produrre un certo effetto.

Dall'automazione all'aumento. La maggior parte della ricerca aziendale e politica sull'intelligenza artificiale e sul "futuro del lavoro" è incentrata sull'automazione: la sostituzione del lavoro umano e della cognizione con le macchine. Diversi studi riportano alcune variazioni della stessa narrativa: circa la metà di tutti i posti di lavoro nelle economie avanzate potrebbe essere automatizzata entro il 2050, se non prima.

Questa netta dicotomia uomo-macchina dà origine a una serie di punti ciechi e trascura dimensioni importanti, come la diffusione di sistemi adattivi complessi e gli effetti di rete causati dal loro intreccio. Ancora più importante, salta lo spazio di opportunità più promettente per le imprese e per ogni settore della società: l'interfaccia uomo-macchina.

Una narrazione di aumento, invece di automazione, invita i leader aziendali, i responsabili politici, i ricercatori e la forza lavoro a prestare molta più attenzione a questo spazio intermedio.Le aziende e la società devono creare una narrativa che si concentri sul potenziale dell'intelligenza artificiale per cambiare la scala di riferimento per diversi compiti, spesso di diversi ordini di grandezza. Un buon esempio è la personalizzazione. I marchi che sfruttano l'intelligenza artificiale e i dati proprietari possono passare da decine o centinaia a centinaia di migliaia di segmenti di clienti e vedere aumentare le entrate dal 6 al 10 percento, da due a tre volte più velocemente di quelli che non sfruttano questo potenziale.

Amazon è un buon esempio di intelligenza artificiale come fonte di aumento piuttosto che solo automazione. L'azienda, uno degli utenti più pesanti di AI e di robot (nei suoi centri logistici, il numero di robot è cresciuto da 1.400 nel 2014 a 45.000 nel 2016), ha più che raddoppiato la sua forza lavoro negli ultimi tre anni e prevede di assumere altri 100.000 lavoratori nel prossimo anno (molti dei quali nei centri logistici).

Il punto è che abbiamo bisogno di una narrazione che ci incoraggi a generare di più con le risorse (umane) disponibili sfruttando l'intelligenza artificiale e la tecnologia, non uno che guardi a un gioco finito di ottimizzare i costi del lavoro ovunque esistano.

La narrativa dell'aumento non si limita a prodotti e processi; colpisce anche le professioni e il management. Proprio come ciò che significa essere un medico verrà rimodellato grazie all'accesso a milioni di documenti e all'apprendimento automatico, ciò che significa essere un manager e gestire un'organizzazione cambierà in modo significativo. L'attuale tendenza a decentralizzare le decisioni sarà radicalmente ridefinita e accelerata poiché le decisioni saranno sempre più supportate dall'intelligenza artificiale e dai dati, "aumentando" i decisori e consentendo nuovi strumenti di gestione e nuove strutture organizzative.

La cartografia come imperativo competitivo

Molto è già stato scritto sull'enorme quantità di dati e informazioni ora disponibili per i dirigenti. Ciò che spesso manca in questa discussione è che la sfida principale non sta nell'avere troppe informazioni (i nostri cervelli sono sempre inondati di più informazioni di quante ne possiamo elaborare), ma nel trabocco di informazioni che si verifica quando ci manca un quadro adeguato per fare il diluvio significativo.

La creazione di mappe è una parte essenziale, ma per lo più trascurata, dell'adattamento ai rapidi cambiamenti. Come ci mostra l'esempio di New York al tramonto, la narrazione e il linguaggio possono davvero intrappolarci in visioni antiquate del mondo. Dobbiamo acquisire consapevolezza delle nostre mappe mentali e ridisegnare quelle che devono essere ridisegnate, se vogliamo che il mondo abbia di nuovo un senso per noi. È un imperativo di leadership aziendale e sociale.

Con il 73% dei CEO che considera il rapido cambiamento tecnologico come uno dei loro problemi chiave (rispetto al 64% dello scorso anno), è anche un imperativo competitivo. La creazione di mappe consapevoli ci aiuta ad adattarci al cambiamento, ma lo guida. Cinquecento anni dopo il Rinascimento, ricordiamo Colombo, Michelangelo, Brunelleschi, da Vinci e altri perché le loro mappe definivano il terreno in cui la loro età esplorò. Anche i viaggi di scoperta di oggi ci stanno svelando un nuovo mondo. Nuove mappe, nuove narrazioni emergeranno e definiranno il modo in cui le comprendiamo. Se non li creiamo noi, qualcun altro lo è.